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应对疫情共克时艰
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未来将到来,企业的明天在这里!

# 2020-04-27 16:52:23

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作者:开锐疫情公益项目《2020中小企业自救指南》项目小组
项目简介
2020年新春之际,新型冠状病毒肺炎疫情席卷全国。在举国上下众志成城共同抗击疫情之际,开锐管理咨询公司迅速自发组建团队,成立“开锐疫情公益项目《2020中小企业自救指南》“项目,旨在帮助中小企业挺过危机,在逆境中蓄力,为未来发展开拓空间。
本次公益项目主题涵盖疫情下宏观环境影响细分产业的危与机企业家修行抗战危机微观操作,分4期连载,将持续更新,最新干货请关注公众号“开锐研究中心”
 

本次疫情危机是一个对整个经济系统造成巨大冲击的系统性事件,2020年之后也许类似的系统性事件会成为常态。岁月静好的时代已经过去,我们所在的环境已经发生了根本性改变,外部环境将越来越动荡不安。未来,非线性时刻越来越多,未来的企业也必然与现在不同。未来的企业会具备什么特点?


一、高适应性的战略


未来,企业的经营战略应以系统性危机为底色设计。经营战略必须能够考虑和应对每半年、每一年就出现一次的系统性危机。换言之,战略的核心词成为了“适应性”,战略定义不再是每年要实现多少增长,实现多大的市场份额,非常重要的是能不能具备足够强的适应性,在每一次经济系统性危机出现的时候,不仅不会被打倒,反而能够从危机中汲取能量,让企业本身变得更强、更大,这称之为适应性。战略的重点从增长转变成了适应。

因此,在这个巨变的时代,企业应该具备的一个核心能力就是“进化”的能力,适者生存,不适者被淘汰,活下来的不是最智能、最强大的物种,而是最适应变化的物种。

高适应性战略的非常重要的两点,在于顾客内卷化和企业生态化。


1.     顾客内卷化

    为顾客创造价值是企业存在的理由,顾客的任何重要变化,对企业将产生深远影响。过去,顾客与企业是“物我两分”,两者之间存在明确的边界,导致存在一定程度的信息不对称,企业凭借自身对顾客的理解、研究来设计产品和服务。过去成功的企业,或是发展了一套科学严谨的顾客研究方法,或是凭借企业家天才般的洞察力,才能精准定位消费者的核心需求。而未来,顾客与企业“物我两分”的状态将得以改变,两者在价值链上融合——顾客转变为用户,扮演着多种积极角色:


  1. 成为积极用户,对已有产品和服务进行评价和提供建议;
  2. 成为早期用户,试用新产品、新服务,提供改进意见;
  3. 成为创意提供者,提供新点子,获得商业回报;
  4. 成为内容创业者,与企业共同成长。


海尔的几个年轻人推出了雷神笔记本获得了细分市场的成功。他们从京东、天猫上搜集了游戏用户对笔记本电脑的3万条中差评,并将其归纳为13条“用户痛点”,围绕解决用户痛点进行产品研发,并与粉丝(全网粉丝超过1000万)进行紧密互动——“无交互不开发,无公测不上市”,雷神目前已成为国产游戏笔记本第一品牌。

未来的趋势是:企业越来越像社区,顾客成为居民,与企业持续互动,发表意见、提出见解、定制产品,获得更好的产品和服务的同时,也塑造和推动了企业发展。顾客将成为企业的一部分,企业经营将真正实现“从顾客中来,到顾客中去”的转变。顾客内卷化趋势,实质上就是企业对顾客心智资源的开发与利用。

2.     企业生态化

目前,阿里巴巴和腾讯俨然成为互联网的两大“盟主”:不仅靠自己孕育出多个一级业务单元,还通过不断地大规模投资,将大量企业纳入麾下,形成两大生态系统。夹缝中生存的企业也在努力创造属于自己的生态。如小米以智能硬件为枢纽,形成了小米生态链。销售小米生态链产品的“小米之家”坪效高达27万元/年,在全球遥遥领先,仅次于苹果。

生态的首要特征就是物种(产品、服务)多样,以多样性应对复杂和变化,兼顾进攻与防守,从而提高整个企业的抗风险能力,提高生存概率。企业生态化是企业与环境互动的产物,当经营环境日益复杂,企业间的竞争加剧时,企业不得不调集所有资源与能力来应对竞争压力。构建生态就是提高适应性的方法,从战略联盟,到兼并收购,再到沿着产业链和价值链进行对外投资,莫不与此密切相关。未来企业与企业之间的竞争是生态系统的竞争。

企业生态链的独特贡献在于降低创新成本,增加创新的多样性,促成数量更大、更多元的创新,因为生态系统可以将相关但不同的诸多要素汇聚在一起,同时,提升整个企业生态的抗风险能力和存活率。

二、高灵活性的管理系统


企业要有适应性的战略,相应的,其管理系统也需要具备一些不同以往的特点,这个特点是灵活性。管理系统一定要能够去容纳黑天鹅事件(很难预测,一出现就会造成剧烈冲击的事件)跟灰犀牛事件(知道一定会爆发,但不知道何时爆发)。对管理系统的要求是要有极高的灵活性,最重要的灵活性是指成本上的灵活性,企业可以在极低的成本下保持运作,也可以在需要时以极高的成本实现规模化扩张,这种和以往要求不同的高灵活性,变成了未来管理系统的要求。

高灵活性的管理系统有两个特点:组织赋能和变革日常化。

1.     组织赋能,企业变平台

未来,企业遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性,因此组织的导向会发生变化。驾驭不确定性的组织最重要的是其成员能持续拥有创造力。未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的“创意精英”。

传统的组织导向是下KPI指标,分派任务、过程监督,事后分享。其组织结构通常呈现金字塔结构,决策权在上面,员工强调的是执行力。所以执行效率高的能够获得相对的优势。

而未来的组织将变成员工创新和创造的平台,未来企业最重要的功能是赋能,而不是管理。赋能型平台的组织结构是倒金字塔型,将决策力前置,由一线员工发出指令,管理层整合资源、落实指令。这时候的激励不是为了绩效考核,激励的导向是如何让整个体系,包括个体在内,有持续的面向未来的能力。而从组织的边界上来讲,应该是完全融合的边界。

赋能性组织案例:韩都衣舍
1)内部赋能

标准的正金字塔型的公司通常有产品研发、采购、销售和后勤职能部门,假设其中最核心的前三个部门各有10个人,一共30人,把这30人打散,变成10个小组,每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后,总监、经理、主管都没有了,就是单纯的十个小组,没有管理层了。这样的拆分能实现以下三个优势:

①.责任更分明:如三人小组去年完成了一百万,第二年,公司会与他们沟通,前提会限定两个指标,如毛利率不低于50%,库存周转率不低于5%的情况下,销售目标是XX万元,则这就是小组的责任。目标已确定,系统将会配给小组资源,小组自行谋划如何使用,但最重要达到目标。
②.更多权力:公司赋给小组五大核心权利,第一是开发权,开发什么款式;第二是产品的尺码以及库存深度;第三是定价权;第四是参加活动的权利;第五个是什么时候打折,打几折。

③.利益分配清晰:该模式下,利益分配按照销售额乘以毛利率乘以提成系数来确定,提成系数是固定的,比如一百万提7%,一百万到三百万提6%,三百万以上到五百万提5%等。

2)自由组合权

    制度上允许一人小组的存在,一人小组再互相谈,又重新组合成两人小组或者三人小组,不断的分裂、重组,优化。与之相对应地也建立了小组人员变更后的权责分割制度,离开的人的权责,公司有明确的规定。

3)服务监督权

设立了五人的运营管理组,任何一个小组对服务部门有不满,可以直接投诉到运营管理组,运营管理组马上介入调查,进行处罚。

4)多品牌赋能

在韩都衣舍,排名前10%的小组,有资格做自己的品牌,公司会配五百万以内的资金额度,小组可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月,活下来的话就可以开始认定创始团队,公司会跟创始团队约定销售额超过一个亿,税后净利润超过10%,可以给这个品牌办成人礼。办成人礼之后,除了奖金、正常提成之外,团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。

实现了上述的变革了,韩都衣舍的组织也呈现出了以下特点:

第一,从上级驱动变为一线驱动,企业“主角”变了。传统组织形态中,上级是“主角”,变革后,一线员工及其组合成为平台“主角”。他们直面客户和市场,创造和分享价值。原来的“管理部门”也淡化管控功能,强化对小组的服务与响应功能,成为整个组织的中后台。

第二,市场机制融入企业内部。平台化企业中,众多拥有较为完整的权、责、利的小组成为了近乎独立经营单元。韩都衣舍设立了中后台部门,用以指导和支撑小组的运营。中后台“有形的手”发挥得当,可保证正确的战略方向,控制节奏,促进大协作体系以及连续的知识积累和经验学习。

第三,从封闭组织到无边界组织。

2.     变革日常化

人们经常看到企业组织每隔一段时间就会进行一些变革,而且这种变化趋势日益频繁。未来,企业组织将经常发生变化,且容易发生变化,且变化具有响应性质。

变革力量一直都在,但在传统组织模式下,变革被抑制了,未来的管理模式会释放它们,让它们更有力量。为此,企业需要做出的改变是:

第一,拥抱变化。未来的企业需要有意识的增加探索活动在组织中的比重,关键就在于能变、敢变,在战略目标设定、组织结构、绩效考核、人才选拔等方面充分地体现出。
第二,欢迎异议。为了落实“自我批判”,华为创造性地设立了“蓝军”。“蓝军”的职责就是挑毛病,指出公司各种不足,找到打败华为的各种方法。

第三,划小演化单元。通过划小经营单元,并匹配较高级别的责权利,可以增强激励,突破组织成长瓶颈。

三、基于数据的决策力


自2010年开始,数据已经成为了人类自己创造的新能源,与此对应的发动机就是算法。

未来企业中,在线化、智能化能力将成为核心要素,智能化将渗入运营的所有环节:从顾客吸引、沟通、形成订单,到智能设计、排产、备货、智能生产、智能物流,再到智能客服等等。对企业而言,这不仅能将企业的人、财、物、事、会高效连接,更重要的是可极大缓解企业和顾客间的信息不对称问题,让企业更真实了解到顾客的想法和需求。

而有了数据资源还不够,关键在于用“算法”为组织赋能。让机器进行分析,帮管理者进行决策,企业发展到什么阶段,需要做什么事情。

“算法”赋能案例:韩都衣舍

韩都衣舍通过算法为服装定价,在其系统里内置“本量利”算法, “本”是成本,“量”是成交数,“利”是利润。而且算法会算出相似款、同时段之下的销售数量和销售额,用数据帮助决策。另外,韩都衣舍通过算法计算竞争对手销售的相似款衣服的销量和定价,再根据自己的成本和利润预期,算出目标定价。

基于数据的决策力不仅仅是对企业的要求,也企业家提出了要求,要求企业家展现出非同一般的领导力,这种领导力包含三个要素。

1)企业家要对数据更敏感。本次疫情危机在12月份已经有数据显示,只是社会公众、政府、企业对数据都还没有形成足够的敏感度,使得这种数据处理能力没有转化成社会有效的行动。17年前的“非典”留给政府跟社会公众的反应时间是五个月,这次从发现疫情,到社会采取有效行动仅用一个多月,但是这一个多月反而显得很漫长,经济受疫情冲击程度大过“非典”。经济系统留给企业家的决策时间会大大的缩短,这是新常态,所以首先企业家要对数据更敏感,只有对数据足够敏感,你才能够为自己的决策留下时间。

2)数据出现之后要敢于决策。敢于决策,决策的快与慢、好与坏对事情发展的影响非常之大,这叫做决策力。

3)影响力。本次疫情事件,政府不仅要决策,还要能辐射到社会的方方面面,凝聚社会的共识。但同样的,对企业而言,当我们面对这种动荡不安的环境时,我们具备了高适应性和高灵活性,如何把自身的决策向上下游客户有效传递,来凝聚共识,这称为影响力。

因此未来的企业家需要对大数据的敏感,能够敢于决策,同时能够把自己的决策转化成足够强的影响力,从而能够凝聚你所在的那个系统的共识,这个就是未来的领导力。

如果我们能有幸穿越这次危机,有幸变得更强,未来的企业一定会具备这三个特点,第一个是高适应性的战略,第二个是高灵活性的管理系统,第三个是基于数据的决策力和影响力,由此来形成的领导力。


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