体制机制改革 / 国企总部建设

国企集团总部价值建设

面向国企集团从做大到做强的阶段性要求，围绕总部价值逻辑、1+4 模式、六条管控线、业务组合、分类管理、差异化薪酬和共享服务，建设价值创造型总部。

INDUSTRY UNDERSTANDING

我们的理解

改革开放以来，国企改革经历了放权、两权分离、现代企业制度、股份制改革和混合所有制改革等阶段，目标始终未变：增强国企市场化竞争力。一系列改革让国有及国有控股企业迅速扩大规模，但国企从“做大”走向“做强”的现实矛盾也更加突出。

坚持公有制经济主体地位，一方面要强化国有资本在国民经济领域的控制力，另一方面要增强国企活力。民营企业贡献了 50% 以上税收、60% 以上 GDP、70% 以上技术创新、80% 以上城镇劳动就业、90% 以上新增就业和企业数量，这对国企活力提升形成了现实对照。

相比之下，国企在资产、营收、利润等指标快速增长的同时，净资产收益率快速滑落。以净资产收益率为例，全国国有企业 ROE 水平从 2013 年的 7.57% 下降至 2018 年的 3.9%。当前国企“大”的问题已经解决，“强”的问题成为主要矛盾。

开锐将国有企业增长模型概括为：不断谋求占有垄断性资源，由资源驱动进行业务多元化，再提升专业经营能力。总部存在的意义，是创造出大于各个单独经营业务单元所创造的价值总和的价值。

VIEWPOINTS & SOLUTIONS

开锐以价值创造型总部 1+4 模式推进总部建设，围绕总部组织、管控模式、业务组合、分类管理和共享服务，帮助集团总部从行政型总部转向价值创造型总部。

价值创造型总部 1+4 模式

“1”是总部组织建设，强化战略、资源获取、中高级管理人员管理、财务、投融资等总部核心职能；“4”分别是确保安全的管控模式、有利于提升回报率的业务组合、基于业务特点的分类管理模式，以及有利于提升质量与效率的共享服务。

六条重点管控线

开锐通过战略规划、质量安全、财务管理、投融资管理、人力资源和市场营销六条重点管控线，梳理母子公司间权责划分，在确保安全的前提下搭建高效、可控的决策链。

业务组合矩阵

业务组合属于战略管理，战略的本质是保护与拓展企业优势生存空间。开锐从信息输入、战略匹配和战略选择三个阶段完成业务组合规划，根据业务单元对主业的战略支撑和业绩回报能力形成矩阵判断。

分类管理模式

随着业务多元化程度提高，集团需要按业务属性设置差异化管理模式。以机场集团为例，航空业务、航空物流、实业经营、资产管理、产业投资等板块可分别设置收入中心、利润中心或孵化业务等不同考核导向。

差异化薪酬与激励机制

差异化管理需要配套差异化薪酬结构。经营类岗位固定薪资占比最小，薪资结构主要以浮动薪酬为主；投资类岗位固定薪资占比较大，浮动薪资以正面激励为主；职能类岗位主要为固定薪资，浮动薪资占比较少，间接受经营结果影响。

共享服务范围

共享服务通过建立共享服务中心，将各业务单位分散进行的重复性业务整合到统一平台，实现组织内公共流程标准化和精细化，覆盖财务会计、人力资源、信息技术、供应与后援等领域。

OUR ADVANTAGES

以国企增长模型和价值创造型总部 1+4 模式为基础，明确总部组织、管控、组合、分类和共享服务之间的关系。

通过六条重点管控线和业务组合矩阵，帮助集团总部在安全、效率、回报和主业支撑之间建立清晰判断。

根据业务属性设置差异化管理模式，并匹配经营类、投资类、职能类岗位的差异化薪酬结构。

围绕财务、人力、信息技术、供应与后援等领域整合重复性业务，提高流程标准化、服务质量和组织效率。

TRACK RECORD

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