商业模式入此门

一盏灯泡与一只电表

1879 年爱迪生才展示自己的灯泡，而且侵犯了斯旺的专利；在他之前，发明灯泡的有二十多个人，他排第 23 位。但今天被记住的只有他。

19 世纪电力革命时，发电和输电系统已经发明并在大型厂矿使用。灯泡让电可以进入千家万户，可所有企业都卡在同一个障碍上：怎么收费？大型厂矿可以整套买设备自己装，中小企业和民宅没有这个能力。

1881 年，爱迪生发明了电表。这在科技史上无足轻重——没什么技术含量，从技术角度甚至是多余的设备，还增加故障率、本身也耗电。但在商业史上它是划时代的：有了电表，用户按实际用量付费，不必先投入设备。一个小小的电表，把技术发明转换成了真正的商业应用。

更关键的是它改变了定价权。假设爱迪生和对手的灯泡成本都是十元，对手的定价不会低于成本；而爱迪生还有电费收入，他完全可以把灯泡卖到成本以下，甚至白送——灯泡越便宜，用电越多，电费越高。对手的质量、寿命、亮度，在巨大的价格差面前全部失效。

这就是降维攻击：拥有先进商业模式的企业处在一个更高的生存维度，可以轻松跨到对手的疆界里打。

同样的生意，不同的维度

视频网站：优酷土豆以广告为主要盈利模式，做到行业第一仍然连年亏损，2012 年合并被评价为「抱团取暖」，合并后亏损反而扩大。乐视 2011 年流量只排第 17 位，营收 5.98 亿、净利 1.31 亿；2015 年 6 月市值是优酷土豆的 8 倍。差别不在内容，在于乐视问的是「用户在什么场景、什么内容下看视频」，于是自建影业、并购花儿影视做内容，推出盒子、超级电视、手机做终端，形成「平台+内容+终端+应用」的生态。一边在创造用户价值，一边在消耗用户价值。

课外辅导：学大教育整合小散乱的辅导机构、以课程顾问为核心、一对一名师授课，师资成本高、难规模化；学而思把力气花在自建教材研发团队上，教师统一按教材授课，降低对名师的依赖。2014 年两家净营收接近（3.39 亿 vs 3.14 亿美元），净利润却是 1.62 亿 vs 0.84 亿美元，净利率 51.72% vs 24.74%。2016 年 6 月，学大停牌收盘 5.44 美元，学而思 55.44 美元。

手机：诺基亚 14 年霸主，战略、营销、产品都挑不出毛病，是「商学院的优等生」。2008 年 iPhone 用操作系统加应用商店，让软件开发商与用户通过手机发生交互，构建了一个共享繁荣的生态；安卓以开放和低价跟进。2011 年第二季度诺基亚销量第一的位置被苹果和三星双双超越，全年亏损 14 亿美元，2013 年被微软收购。

这四个案例的共同点：技术、产品、营销都不是胜负手。胜负手是它处在哪个商业维度。

商学院的理论，为什么解释不了

《市场营销》《企业战略》《人力资源》《生产管理》《品牌管理》——这些理论解释不了上面那些赢家通吃的现象。如果手里的理论连已经发生的商业现实都解释不了，就不能指望它帮我们做创新。

理论的失效源于环境变了：我们活在新经济时代，工具却大多来自古典经济时代（二战后到 90 年代）。那个时代的管理理论强调把企业运营拆成环节，在单个环节上做专业化和精细化，而不是把商业循环当成一个整体系统。

1990 年代中后期，美国、挪威、澳大利亚、荷兰、爱尔兰等国 GDP 持续高速增长，同时劳动生产率提高、失业率下降、通胀受控——传统理论解释不了这种增长。1995 年之后，商业模式领域的论文数量爆发式增长。对 1998—2007 年《财富》500 强中 27 家企业的调研显示，11 家认为自身成功的关键在于商业模式重构；2008 年 IBM 的调查中，几乎所有受访 CEO 都认为自己的商业模式需要调整，其中三分之二认为应该是彻头彻尾的调整。

所以这一章给的定义是：商业模式是把商业循环当作一个整体系统来研究的理论，本质是资源向经济价值的「转化模式」。要掌握它，要随时体会两种思维——进化观（不断提高转化率）与系统观（构建和重塑企业的生态系统）。

商业模式不是战略，也不是营销

三者起源不同：营销起源于传播学，目的是用最小代价让最多人知道，所以一定有广告、促销、炒作，产品是要兑现的承诺；战略起源于战争学，目标是打败竞争者，产品是打仗的武器，追求「人无我有、人有我优」；商业模式起源于生态学，目标是构建互利共生的商业生态系统，工作对象既不是产品也不是企业，而是以企业为核心、与利益相关者共同构建的生态系统。

效果也不同：营销让产品卖得动，战略让优者更优，商业模式让弱者变强、后来者居上、赢家通吃。

成本排序是商业模式最高、战略其次、营销最小。三者没有优劣，各司其职。但当行业正在剧变、或者你想转型逆袭、后来居上时，商业模式才是该拿的武器。

八个问题，测一测你的商业模式

任何过了创业期、有了稳定现金流的公司，都已经有自己的商业模式。但模式会像人一样变老。以下八题，答「否」得 0 分，答「是」得 1 分。

① 你的商业模式能让你避开竞争吗？② 一说别人就能听懂，却很难模仿吗？③ 能让企业「按计划」获取销售额与利润吗？④ 能在一个运营系统下产生多个收入层次吗？⑤ 会有很多利益方依附其上发展自己的生意吗？⑥ 能让现金充沛吗？⑦ 利润率远高于同行吗？⑧ 能让企业掌握定价权吗？

0—3 分：原有模式已难维系。负责人心里明白怎么努力都没前途，算 EVA 很可能是负数。两条路：停掉原业务另起炉灶（近乎重新创业，风险极高），或在原有人员、设备、客户基础上按企业基因重新设计。

4—6 分：模式仍有效，战略方向与竞争力内核没问题，但有一块特别短的短板——像一只桶，板都是好的、水也够，就是有一根短板，打上来满满一桶，拎回去只剩半桶。这种企业做优化最容易短期见效。

7—8 分：模式非常匹配现状，士气高、增长快。此时最该防两件事：一是价值空间被侵入或濒临饱和（活得最好的时候最危险），二是成长速度与管理资源不匹配。像开着跑车上高速，车好路也好，但有三个错不能犯——超速、没油、错过路口。

技术不等于商业：电表没有技术含量，却让电灯点亮了世界。

定价权的来源不是成本，是收入结构。

商业模式竞争发生在维度上，不在同一维度的性能上。

营销解决「让人知道」，战略解决「打败对手」，商业模式解决「换一个战场」。