挖掘商业模式金矿的三大利润律

真正的成功，来自进入一个新的价值空间

海盗藏宝图的隐喻：先进商业模式的价值，在于让你进入一个没人跟你抢的空间。

微信做支付时，支付宝已经几乎人人必备，靠淘宝平台经营了八年。2014 年春节，微信用「红包」切入：抢到的钱要绑卡才能提，不到一个月绑卡数过亿——支付宝做到这个数字用了八年。微信没有在支付功能上跟支付宝比，它用社交造了一个新空间。

乐视进入彩电业时以低于量产成本定价，被称为价格屠夫，看似无底洞。真相是「硬件+会员年费」捆绑：电视持平或亏本卖，靠内容与服务赚钱。销量不是最大，却拿到了定价权。

美柚用「经期管理」这个私密、难以启齿的切口，做出纯女性社区，2015 年 7 月用户过亿、日活 500 万。别人看到的是隐私，它看到的是没人服务的空间。

流失律：看自身，发现流失的利润

绝大多数行业端到端看都是「暴利」行业，微利才是特例。可统计公报显示，我国规模以上企业平均利润率不到 6%。把一条链上原料商、制造商、经销商、物流商、零售商、品牌商的利润全加起来，仍然小于整条链该有的总利润——缺口就是流失的利润。

白菜在大卖场卖 2 元一斤，产地离地价只有 0.1–0.2 元，可很少有人靠卖白菜发财，因为钱烂在搬运、储存、运输里。服装厂做一件纯棉 T 恤成本 5–8 元，批发 10 元，挂上品牌能卖 50 元以上，行业平均利润率却只有 5%,钱死在过季库存里——2015 年仅浙江一省服装库存就达 185.6 亿元，「全国服装厂都停产，库存够国人穿三年」。

关键在于：从业者对漏水的地方习以为常，潜意识里认为「自古如此」。优衣库和 Zara 走的是两条相反的路，解决的都是同一个问题——过季库存：优衣库把款式常年压在 1000 款左右（普通休闲品牌 2000–5000 款），用基本款降低犯错概率、扩大受众，库存周转降到 83.72 天，比国内服企快一半以上；Zara 反过来快生产、小批量，紧跟热点、人为制造稀缺。

所以第一条定律的动作是：把「自古如此」的环节逐个翻出来问，这里漏了多少。

流向律：看行业，预知下一个风口

要掌握利润流向，先看两件事：现在整个行业的利润分布如何，什么情况下利润会开始流动、流向哪里。

贝恩的利润池模型和施振荣的微笑曲线都在说同一件事：链条上各环节利润率差异极大。PC 时代，英特尔这样的 CPU 厂商、微软这样的核心软件商利润率都超过 30%，而联想、惠普、华硕、宏基这些整机组装商常年只有 2–3%。

但两位提出者都没明说的一点是：从高利润位置往低走容易，从低往高走极难。宏基 1992 年提出「再造宏基」，已是全球第三大 PC 制造商，仍不甘于待在低端，决心沿微笑曲线两端进入 CPU 与核心软件，推了二十年，2011 年首次亏损，此后品牌管理混乱、奥运营销失败、份额与利润率双双下滑。联想 2001 年提出要发展「高科技的联想」、办研究院、从「贸工技」转向「技工贸」，业绩连年下滑，柳传志复出后回到「贸工技」，直到今天仍是全球第一大 PC 制造商，利润率仍只有 4% 左右。

反过来，微软从软件往硬件走（Xbox、Surface、Lumia、手环）却顺理成章；英特尔用 CPU 的核心能力做服务器，也卖得很好。

所以第二条定律问的不是「哪里利润高」，而是「利润正在往哪里流」,以及「我现在的基因，能不能接得住那个位置」。

边缘律：找蓝海，在边缘市场创新

一个朴素的观察：任何企业再成功，非用户数量一定远大于用户数量。苹果、微信都是如此。

传统思维去研究主流厂商的主流产品，想做得更好——这是在红海里厮杀。正确的起点是「边缘用户」：不得不使用主流产品、又牢骚不断的那批人。

任天堂 2000 年前后被索尼 PlayStation 和微软 Xbox 用性能与画面压制。2002 年岩田聪上任，没有去拼技术，而是问：为什么非用户不玩游戏？答案是太复杂——上手一款主流游戏要学几个小时，对成年人来说违背了娱乐的本意。2006 年任天堂用落后近十年的技术、十万美元级的投入做出 Wii，靠体感、简单、人人能玩，第一年销量破千万，超过 PS3 与 Xbox 360 总和，到 2015 年底累计 1.01 亿台。

记者问岩田聪：你的产品这么简单，不怕索尼微软跟你竞争吗？他说：「我们不和索尼和微软竞争，我们的对手是对电子游戏毫无兴趣、态度冷淡的人。」

这就是边缘律——对手不是同行，是那些还没被服务的人。

流失律看自身：利润不是没有，是漏掉了，而且漏得习以为常。

流向律看行业：问利润正流向哪里，而不是哪里利润高。

边缘律找蓝海：非用户永远比用户多，边缘用户的抱怨就是入口。

三条定律过一遍，通常能列出十几个候选方向——这才叫找机会，不是拍脑袋。