先看清三类最常见的错误
第一类：没有找到真实的价值空间。真实的价值空间是一体两面——客户得益与企业得利必须同时成立。只有用户规模却赚不到钱，或者利润率很高却找不到用户，两种都是虚假空间。结果要么持续亏损，要么用户价值被侵蚀到崩溃。
第二类：没有遵循三大利润律。所谓创新，既没挽回流失的利润、也没提前布局利润流向、更没进入新蓝海，转化率一点没提高——相当于没按藏宝图走，绕的都是弯路。
第三类：没有构建最小系统。必须先有一个由轴心带动的系统，才能陆续添加利益相关者，最终形成互利共生的多层网络。缺了最小系统，所谓「整合资源」只是各方浅浅地握个手。
五步全景
第一步，确认企业基因。创新必须从企业最难改变的部分开始，否则方案再正确也落不了地。
第二步，寻找新的价值空间。这样的空间有两个特征：有丰厚利润和强劲需求，且周围没有对手——像进入无人之境。
第三步，开启价值锁。价值空间之所以空着，是因为门上挂着一把锁。
第四步，再造收入成本结构。让第三方进入，重构谁付钱、谁得利。
第五步，升维——从产品到生态系。
前三步决定「能不能进去」，后两步决定「进去之后能长多大」。
锁在哪里：价值空间为什么空着
随处都有流失的利润和浪费的资源：房子白天上班时空着，晚上回来也难免有一两个房间空着；瓜果蔬菜从田间到餐桌，采摘、运输、存储环节的损失率高达两位数；Clay Shirky 在《认知盈余》里算过，美国人一年看电视的时间约 2000 亿小时，几乎等于 2000 个维基百科项目一年所需的工时。
这些空间明明摆在那里，为什么没人拿走？因为每一处都有一把价值锁——某个让这件事「不可行」的边界条件。找到它、解开它，就是这一步的全部工作。
破解的动作分三步：先罗列所有造成利润流失、资源损耗的原因，逐一追问「什么条件下这件事会从不可行变成可行」；再对照这些边界条件设计新的运营系统；最后验证这套系统成立不成立。这是整个设计过程中最难的一环，也最能区分真专家和 PPT 专家。
价值空间必须两面同时成立：客户得益、企业得利。缺一面都是空中楼阁。
看不到锁，就说明你还没找到真的价值空间。
最小系统是生态的轴心，没有它，「整合资源」都是空话。