什么算企业基因
1993 年密歇根大学商学院的 Noel M. Tichy 提出这个概念，灵感来自生物学：企业也有发展周期、机体构造和遗传特征。
书里的定义是：企业基因由其最专长的能力加上最优势的资源配对而成。三个关键词——专长能力（独到的知识、技能、超乎寻常的能力）、优势资源（更充裕的生产要素：品牌、牌照、专营权、资产、原材料控制权）、配对。
这个「配对」解释了一件很有意思的事：只有能力、能力明显强于可支配资源的人，往往成为职业经理人；有人脉、看起来能接触雄厚资源却没有能力的人，往往成为掮客；两样都不算最强、却能把两者有效配对的人，才能成为企业家。因为资源是流动的、一定谋求增值，而能力恰是让特定资源增值的手段——两者一配对，「企业生命」才真正开始。
基因在创业期结束后形成。所谓创业期结束，不是规模大小、赚钱多少，而是企业已经在商业社会找到立足之道，不必再为每天的生死担忧。这段时间形成的反应模式，会像遗传信息一样结晶在企业肌体里，极难改变。
基因无优劣，环境有优劣
同样一颗种子，环境冰天雪地可能不发芽，营养贫瘠可能长得弱小，环境合适就能长成参天大树、甚至繁衍出一片森林。
所以商业模式的工作不是改基因，而是通过重构企业与外界的关系，给这个基因造一个更适合它生长的环境。
这也解释了为什么「从市场需求出发」的创新常常落不了地：方向看着都对，企业却执行不了。就像圆尾鹱，食物没了也不肯改吃别的——不是它不想活，是它改不了自己的基因。方案与基因不符，注定失败。
两个案例：一个回归基因，一个接住基因
IBM 的成家立业之本是面向大型政企客户的整体解决方案——1964 年 System 360 开启大型机时代，到 1975 年产量是世界其他所有厂家总和的 4 倍。合同少、金额高、每一个都定制：操作系统、应用软件、CPU、硬盘、设备、安装、培训全部自己做。
1981 年 IBM 做个人电脑，一上市就卖出 10 万台、占四分之三市场，甚至成了 PC 的代名词。但在 IBM 内部，PC 的收入和利润贡献微乎其微。1994 年之后份额不断被惠普等超越，2001—2003 年 PC 部门连年亏损（3.97 亿、1.71 亿、2.58 亿美元）。1991—1993 年 IBM 连续三年亏损，最高一年亏损 80 亿美元。
郭士纳 1993 年接手，变革战略可以简化成一句话：强化 IBM 作为整体服务提供者这独一无二的定位——聚焦全球大型政企客户，用规模和软硬件一体化优势提供咨询、硬件、软件、服务一体化的解决方案。这不是彻底转型，而是对基因的漂亮回归；2004 年剥离 PC 业务也就顺理成章。2016 年 IBM 在全球最具价值品牌百强榜排第 10。
接盘的联想走通了另一条路：它的基因是「贸工技」——做渠道、做规模化制造、做成本控制。用这个基因去接一个标准化、拼规模和成本的 PC 业务，正好配对。同一块业务，在 IBM 手里是基因的偏离，在联想手里是基因的延伸。
企业基因 = 专长能力 + 优势资源 + 配对，缺一项都不成立。
基因没有好坏，只有匹配与否；脱离基因的创新越努力越危险。
同一块业务，对一家公司是负担，对另一家是天赋——差别在基因。
商业模式的活儿不是改基因，是给基因换一个更好的环境。