先确认锁值得开
未经训练的人最容易跳过的一步，是判断这是不是一个真实的价值空间。真实的价值空间必须一体两面：用户得益、企业得利同时成立。
书里的例子：大量社会车辆每天闲置超过 20 小时，同时公共交通供应不足。把闲置资源整合起来，能以很低的成本开创新的商业模式——这既是真实需求，也划得出商业模型，成立。
把「不可能」翻译成条件
传统思维的第一反应永远是三句话：很难、不可能、没办法。创新者要学会听自己内心和身边人的这些「不可能」，然后明白一件事：所有可能或不可能，都是带前置条件的，没有绝对的可能或不可能。
所以注意力要从「可能/不可能」移开，转向它的临界条件——在哪些条件满足时，不可能就变成可能？
然后把它们写成模型：「如果［1、2、3、X］条件满足，则此事可能」。这一组条件，就是把不可能变成可能的充要条件。
以闲置车辆为例，条件至少有：不能耽误车主自己用车；要保障车辆安全；要保证约车效率，乘客不能等太久。把这些条件列全，方案的方向也就出来了。
多利农庄：三个条件解一把锁
传统农产品流通的困境：种植前期投入大、回报期长；蔬菜收成后要过一级代理、二级代理、零售商四五个环节才到餐桌，进零售环节前损耗 30–40%，之后还有 10–15%。菜价高，但种植、物流、销售每一环利润都不高。
用价值链一量就清楚了：真正被白白流失的是物流环节 40–55% 的损耗。所以值得挖的空间是「降损耗」，而不是「压缩中间商」——压中间商只是把利润重新分配，没有进入新的价值空间，这是最常见的错误。
降损耗的锁芯，问下来只有三个条件：一是一次性搬运，不能有仓储、转运，减少大车小车倒腾；二是从采摘到送达控制在 6 小时以内（6 小时内蔬菜不会腐烂、变质或失水）；三是种多少就能卖多少，供需完全平衡——蔬菜最佳采摘期只有 1–2 周，没卖完就烂在地里。
这三个条件组合起来，就是「损耗归零」的充要条件。多利农庄据此设计运营系统：基地直采、自建冷链配送、会员预订制按需生产。
最后一步是验证：抽取出新运营系统的关键特征画成价值曲线，看目标市场是否存在、对目标客群是否够吸引。
两个「明显高于」才算开锁
对应「企业得利」，新运营系统的效率必须明显高于原有系统；对应「用户得益」，新方案给到细分市场的价值也必须明显高于原有价值。
只有两个「明显高于」同时成立，宝藏之门才真的打开了。只做到一个，要么赚不到钱，要么留不住用户。
凡是说「不可能」的地方，都藏着一个前置条件，找到它。
压中间商是重新分配利润，降损耗才是创造新价值——别搞混。
锁芯往往只有两三个条件，想清楚了方案自然浮出来。
价值曲线是用来验证的，不是用来讲故事的。