集团开经营分析会，最常见的一幕是：指标完成得不好，问谁负责，没人答得上来。
不是没人担责，是责任散在部门之间。一个航站楼的能耗、保洁、商业收益，分属三个部门，任何一个指标出问题，都能找到"不是我这块"的理由。
一、核算单元太大，考核就空转
多数集团的考核止步于二级公司。
二级公司下面怎么分解，各单位自己定。有的分解到部门，有的分解到班组，有的根本没分解。
单元太大，问题有三个：
算不清。 一个单元包含多项业务，收入成本混在一起，不知道哪块赚钱哪块亏钱。
管不到。 单元负责人没有调配资源的权力，却要背指标。
激不动。 干好干坏差别不大，因为单元内部的贡献无法区分。
二、什么叫最小可核算单元
判断标准有两条：能不能独立归集收入与成本，能不能找到一个对结果负责的人。
两条都满足，就是最小可核算单元。可能是一个航站楼、一条商业街、一个维修车间、一个货运站，也可能是一个保障班组。
单元划分不是越细越好。切得太碎，核算成本会超过管理收益。合理的粒度是：一个单元的收入成本能被清晰归集，且负责人能对主要指标产生影响。
三、五件事要一起做
湖北机场集团的最小单元核算管理体系，把这件事拆成五件：
第一件，单元划分。 按业务性质与责任边界切分，明确每个单元的边界与接口。
第二件，核算机制。 建立内部转移价格与费用分摊规则。这一步最难，因为涉及部门之间的利益再分配。
第三件，激励设计。 单元绩效与单元负责人的收入挂钩，让单元有动力把账算好。
第四件，数据图谱。 明确每个指标从哪个系统取数、多久更新一次、谁负责校验。没有数据支撑的核算，只能靠手工报表。
第五件，工具支撑。 用系统把核算固化下来，减少人工干预。这一层现在可以借助 AI 做数据核对与异常识别。
五件事缺一件，体系就跑不起来。最常见的缺口是第二件：核算机制没定清楚，单元之间互相扯皮，最后又回到集团统一算账。
四、推行顺序
先试点。 选一个业务边界清晰的单元，跑通一个完整周期。
再扩面。 把试点经验复制到同类单元，逐步覆盖。
最后入考核。 单元核算结果进入集团考核体系，与预算、绩效、干部评价挂钩。
顺序不能反。先入考核再建机制，会逼着各单位做数字游戏。
五、一个判断
集团管控的深水区，不在战略，在核算。
战略决定做什么，核算决定谁为结果负责。核算单元划不清，战略再清晰也落不到人头上。
本文观点来自开锐在机场集团经营核算与绩效管理领域的项目实践。相关案例见湖北机场集团绩效优化。